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组织变革与变革管理工具与方法-九游会网址j9
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学历与现职：政治大学法律系毕业，mba 经历：大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司ceo；春达国际股份有限公司总经理；麦金士企管顾问股份有限公司执行副总；广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；金运达国际物流集团副总裁；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司董..
组织变革与变革管理工具与方法
时间：2024-05-20 作者：刘成熙
组织变革与变革管理工具与方法 变革管理介绍：
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。变革管理(change management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及ag8九游会j9登录的文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
领导力大师约翰•科特和其团队在对90多家组织、200多位工作人员进行访谈后得出的结论是： 在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统！！最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。简单的说，就是更多的诉诸于体验，让每个人体验到变革的紧迫性，感受到变革“生与死选择”般的必要性，从而参与变革的流程中。“从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感”。约翰•科特在《变革之心》一书给出的变革模式是： 目睹——感受——变革。他认为，诉诸于“看到真相，感受到紧迫，引发思考的变革过程要远比“分析——思考——变革”的过程更为有力。
目睹-感受-变革：
目睹 ：通过戏剧性的情境、引人入胜的方式，引起人们对问题的注意
感受 ：目睹让人们认识到变革必要性，改变了人们的感受
变革 ：人们开始改变，努力实现组织的变革目标
10种变革管理模型 7大创新突破口
每个组织在计划进行管理变革时，领导者都抱着“变革完成之后，一切都将变得不同——更好、更有成效”的期待，但其实真正的挑战不止是“如何变革”，还有“变革推进完成之后团队如何适应变化”的问题。
为了帮助团队适应变化，不少世界知名公司都开发了自己的变革管理模型。本文中，你将会了解10种常见的变革管理模型或理论，以及它们的局限。
这10种变革管理模型分别是：
1. 卢因变革管理模型（lewin’s change management model）
2. 麦肯锡7s模型（mckinsey 7-s model）
3. 助推理论（nudge theory）
4. adkar变革管理模型（the adkar change management model）
5. 库布勒罗斯改变曲线（the kübler ross change curve）
6. 布里奇斯转型模型（bridges’ transition model）
7. 萨提亚变革管理模型（satir change management model）
8. 科特理论（kotter’s theory）
9. 莫瑞儿3级阻力与变革模型（maurer 3 levels of resistance and change model）
10. 戴明环（deming cycle）
模型之外的思考
从整体上看，这些模式都为组织变革管理带来了独特的视角。在它们的基础上，下面的这些思考同样不容忽视。
思考1：变化是动态的、非线性的过程
有些企业会认为“变革之后”就会变得更好，设定了“理想终点”。但其实， 变化是一个动态的、非线性的过程。尽管团队可能愿意相信有一个应许之地，但现实中，变革永远没有“完成”的一刻，它也不是一个从这点到那点的线性过程。
不同的组织中，变革会 以不同的速度，在不同的时间、不同的地点发生。
思考2：变化发生在开放的系统中
一些变革管理模型可能会让人产生一种“组织变革可以被限制在某种边界之内，不会牵涉什么外在的因素，也不会对外界产生什么影响 ”的感觉。
但其实，组织变革是发生在一个开放的系统中的。系统内的所有元素都会受到系统外元素的影响，而且有可能是相互影响。
这也就意味着， 变革是发生在一个影响的网络中的，想要确定一个“根本原因”变得非常困难。
思考3：变革是多角度多方向的
自上而下的变革通常都是发布式的——像瀑布一样，上面发出指令，告诉下面的人要推进变革，以为这就是沟通了，殊不知瀑布下方的人经历着怎样的湍流冲击。
所以， 变革的领导应该是多角度多方向的。当然，不是说变革不能自上而下，但想要留住变革的成果，让变革持续下去，推进变革的主导力量绝对需要重新确定。
比如加入自下而上的，自中心而向外的方式等等。变革需要能时刻随机应变新的状况的领导者，才能努力维持变革的成果，这通常需要整个组织的通力合作。
思考4：变革是复杂的
传统的变革管理模式也认为变革是复杂的，但只要做了足够的沟通，就可以影响组织对变革的态度，从而让事情变得简单。
但其实， 变化是复杂的，还会有很多紧急情况出现。除了沟通和态度，变革还涉及到行为和行动。当变革从一个组织的一个部分开始时，它无疑会开始影响组织的其他部分，还会有一些 突发的、不可预测的事情发生。
思考5：变革是从假设开始的
大多数情况下， 变革是从某一“假设”开始的。这一“假设”是指，即使要实施变革了，但我们对于具体要怎么变，问题根源在哪里这些事情其实是还不那么明确清晰的。
而 随着系统、行为模式和沟通的开始，要解决的问题也会发生变化。因此要采取的措施也应相应改变。
思考6：没有一种模型可以适用所有的变革
组织真正需要的，是 知道何时要改变何物，以及相应采取何种变革模型。此外，像组织架构调整或新的战略愿景这样的大的、不连续的事件，可能需要确定某种模型来解决问题，但想要改变人们在新的组织架构中的合作方式，我们还是需要随机就变，采用不同的方法。
#怎样让好想法接地气和能落地#
阻止内部创新的7个因素以及如何克服它们
intent、need、options、value blockers、action、team和environment构成了i-n-o-v-a-t-e。解决这7个方面的阻碍因素，让公司的内部创新得以流水不腐。
意愿（intent） 如何激发员工的创新意愿？建议充分调动大家对探索新事物的好奇心。比如转变提出新想法的方式——与其你带着idea然后要求人们支持，不如说“我很好奇为什么我们不考虑xx呢？”
需求（need）许多idea没被采纳，大多数情况下是员工对市场需要什么以及该想法是否适合组织战略缺乏了解，因此显得过于天马行空。建议可从以下四点来审视：要实现的目标是什么；所需要的资源；可能面临的挑战；定义这一创新的成功标准。
选项（options）如果已经有了新鲜的想法并且符合组织目标，那么就要列出实现路径的可选项数量。越多越好。
价值阻碍者（value blockers） 最好能与公司现有的商业模式合作和互益，而不是试图与之抗衡。或者可以先在组织“体外”创建一个过渡性的商业循环。
行动（action） 不要等到想法完全成熟才迈出第一步，而是要采取一些小的行动来验证该想法是否可行，也能有更多实证来寻求大家的支持。
团队（team）组建和领导更乐于学习、快速行动并根据结果进行迭代的团队。
环境（environment）不要只强调该想法的创新性，而要尽量减少与周边环境中反对变革力量的摩擦，寻求共赢点。
当企业内部逐渐产生对变革的强烈诉求时，变革将更容易发生--变革八部曲
01创造变革的紧迫感
当企业内部逐渐产生对变革的强烈诉求时，变革将更容易发生。所以，推动变革的第一步就是在组织内部创造变革的紧迫感！
02组建强有力的变革领导团队
成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队；团队中的成员未必是组织中职位较高的人，也可以从那些积极寻求变革同时又具有高影响力的管理者及员工中选出合适的人员；
他们的影响力可能来源于职位本身，也可能来源于他们具备的丰富经验或是广阔人脉。当变革领导团队正式组建之后，将围绕变革项目的目标紧密协作。
03创建变革愿景
在变革项目的实施初期，变革的领导者们对于如何传达变革的目标和意义可能存在各种不同的想法，需要将这些好的想法整合在一起，形成一个公司层面的变革愿景。这个愿景必须清晰、简短、有力，能够帮助人们迅速理解为什么要变革，并激励人们为了变革目标的最终达成，切实采取行动。
04传递变革愿景
在形成了变革愿景之后，能否有效地传达是决定变革项目成功与否的关键，为使变革愿景的传递区别于公司日常工作中传达的各种其它讯息，必须通过有力的方式、借助各种合适的场合反复地向员工传达变革愿景，使之深入人心；
更重要的是，领导者要身体力行，用变革愿景来指导自己的日常工作，解决发生的问题。如果企业希望员工以实际的行为转变来拥抱变革，那么变革的领导者应该先让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。
05移除变革障碍
变革的过程中，难免会遇到障碍，但是，当工作进展到此时，便意味着变革领导团队已开始与公司各个层级进行了沟通，倘若顺利，公司员工已经开始为变革目标而不懈努力，并期待着取得如变革愿景中所描绘的获益；
当然，与此同时，会有一些人抵制变革！或去怀疑公司的现有流程或制度是否阻碍了变革的进一步推进？应时刻关注变革过程中可能存在的阻碍因素，并采取措施移除这些阻碍，以保持人们对变革的信心，确保变革按照计划推进，这是团队所带来的重要性与积极性。
06创造短期成效
变革领导团队要设法在变革项目的早期就创造一些切实可见的成果，因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做同时还能够部分消除抵制者所产生的负面影响；
变革目标的达成通常需要花费几个月甚至数年的时间。变革领导团队在为最终目标努力的同时，还要在变革的进程中，设定一些切实可行的短期目标。每当达成一个短期目标时，即向人们展现变革的成效，从而激励人们朝着下一个目标继续努力。
07巩固成果并推进变革
约翰•科特认为，许多变革项目的失败，是因为过早地宣布变革已经取得成功，变革要取得真正的成功，将涉及诸如流程、制度等更深层次的变化，需要将变革融入到公司文化之中。由此，我们便可以知道，获得变革的早期胜利，仅是拥有一个好的开端。最终的胜利需要变革领导团队进行更加持续稳定的跟进与完善。
08创新方法的融入
为固化变革的成果，我们仍然需要做出持续的努力，将变革融入到企业之中，使得企业日常运营的方方面面都能与变革愿景保持协调一致。当然，赢得企业领导者及员工对变革的持续支持也十分关键。否则，变革将可能功亏一篑。
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